Leadership magnetica: differenze tra le versioni - Wiki Progetto di Ricerca Metodo Paret

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Nella visione della Scuola, '''l'organizzazione del futuro''' è quella che sa far crescere simultaneamente '''persone, attenzione, senso e capacità di azione'''. Il risultato è un ambiente più coerente, più motivato, più creativo e più capace di affrontare la complessità senza perdere il proprio centro.

== XII. Manager e Leader — il quadro classico integrato ==

Le sezioni precedenti descrivono la '''leadership magnetica''' come dispositivo di trasmissione fenomenologica — atmosfera personale del leader, sincronizzazione del gruppo, catena magnetica, oratoria. Questa sezione articola il quadro dove la Leadership magnetica si '''innesta''' sul repertorio classico della teoria della leadership manageriale, integrando i concetti che il dr. Marco Paret ha elaborato tra il 2001 e il 2011 nelle dispense didattiche interne (''Leadership dispensa'' 2003, ''APPUNTI DI VIP COACHING'' 2007). La Leadership magnetica '''non sostituisce''' questi concetti — li '''radica''' nella dimensione della Presenza.

=== 12.1 Manager vs Leader — la distinzione essenziale ===

Il quadro codificato nella dispensa 2003 distingue nettamente '''Manager''' e '''Leader''', pur riconoscendo che le due figure possono coincidere nella stessa persona:

; Il Manager

: La legittimazione del suo ruolo '''proviene direttamente dai livelli superiori''' della gerarchia — riceve un'INVESTITURA FORMALE. La sua autorità è '''strutturale''': deriva dal ruolo che ricopre, non dalla persona che è.

; Il Leader

: Riceve la sua autorità '''direttamente dal gruppo''' cui appartiene, attraverso MECCANISMI DI CONSENSO che vanno '''al di là di qualsiasi sistema normativo'''. La sua autorità è '''carismatica''': deriva dalla persona che è, non dal ruolo formale.

Il principio operativo cardine: '''non sempre un Manager è un buon Leader — non sempre un buon Leader è un Manager'''. Il livello di eccellenza dell'organizzazione dipende da quanto le due figure convergono nella stessa persona o da quanto la struttura di potere formale (Manager) sostiene la struttura di consenso spontaneo (Leader).

=== 12.2 Le tre fonti della leadership — Potere, Carisma, Presenza ===

La teoria classica identifica '''due fonti''' della leadership:

* '''Potere''' — in un rapporto sociale, «''la possibilità di far prevalere la propria volontà su quella degli altri''». È la dimensione '''strutturale''' del comando.

* '''Carisma''' — «''straordinarietà, dono soprannaturale, innata capacità di comando, presa sul pubblico, forza di persuasione''». È la dimensione '''personale-magica''' del comando.

La Leadership magnetica del Paret Method '''aggiunge una terza fonte''' — la '''Presenza''' (v. sezioni I-IV) — che nella teoria classica era genericamente inclusa nel Carisma. Il contributo specifico del Paret Method è distinguere la Presenza dal Carisma:

* Il Carisma è '''dono innato''' — o si ha o non si ha

* La Presenza è '''sviluppabile''' con pratica sostenuta di tecniche magnetiche (Self Perception, [[Sguardo Magnetico]], [[Postura magnetica]], LuxMind)

Questo passaggio è '''pedagogicamente decisivo''': se il Carisma è dote della nascita, la Leadership non è insegnabile; se la Presenza è coltivabile, la Leadership diventa '''insegnabile''' — è ciò che rende operativo il Corso Aziendale 2 Giorni e i percorsi individuali di [[Business Coaching magnetico]].

=== 12.3 La griglia manageriale — i cinque stili ===

La '''griglia manageriale''' formalizzata da Blake e Mouton negli anni '60 distingue cinque stili di leadership sulla base di due assi (attenzione ai risultati / attenzione alle persone). Il dr. Paret ha integrato questa griglia nel proprio strumentario didattico già nel 2003:

; 1.1 — "Non mi disturbate"

: Il leader non fa pressione sul gruppo. Ritiene che sia inutile spendere energie per far lavorare le persone. Considera lavoratori e direzione come '''fonte di problemi insolubili''' e giustifica così il proprio scarso impegno. È lo stile del leader dimissionario ''de facto''.

; 1.9 — "Vogliamoci bene"

: Il leader mette molto impegno, ma lo concentra '''sulle necessità e sui bisogni del gruppo''' più che sui compiti da svolgere. Convinto che le buone relazioni interpersonali portino automaticamente a buoni risultati organizzativi. È lo stile del leader relazionale puro — piace, ma spesso non produce risultati.

; 9.1 — "L'efficienza innanzi tutto"

: L'opposto del precedente: '''massima attenzione all'efficienza''' delle operazioni. L'elemento umano deve interferire al minimo — i collaboratori si adattano alle esigenze organizzative. È lo stile del leader produttivistico puro — porta risultati nel breve, brucia le persone nel lungo.

; 9.9 — "Lavoriamo insieme"

: Il lavoro è '''risultato del coinvolgimento''' delle persone nell'attività del gruppo: interessi comuni, obiettivi comuni, rispetto reciproco e fiducia. Le tensioni sono affrontate '''con franchezza''' per risolvere insieme i problemi personali e organizzativi. È lo stile ideale — richiede alta maturità del leader e del gruppo.

; 5.5 — "Bilanciato"

: Il leader ritiene che il buon andamento sia determinato dall''''equilibrio''' tra necessità del lavoro e soddisfazione individuale. Il suo obiettivo implicito è «''sopravvivere tra i due poli''». Stile prudente ma sostenibile.

Il coach magnetico che accompagna un leader C-level '''non impone''' un particolare stile — riconosce quello attuale del cliente e '''sviluppa gradualmente''' il movimento verso lo stile 9.9, tenendo conto della cultura d'impresa (v. [[Portare il coaching in azienda]] §7) e della fase di sviluppo del gruppo.

=== 12.4 La leadership situazionale — i cinque livelli decisionali ===

La '''leadership situazionale''' (Hersey/Blanchard) distingue cinque livelli di decisione in funzione del grado di coinvolgimento del gruppo. Il Paret Method la integra come '''repertorio operativo''' del leader:

# '''Direzione''' — il leader '''comunica al gruppo decisioni già prese''' senza consultazione preventiva

# '''Contributo''' — il leader '''sollecita contributi''' dal gruppo e li ascolta prima di decidere autonomamente

# '''Dialogo''' — il leader '''discute ogni problema''' con il gruppo prima di prendere la decisione

# '''Collaborazione''' — il leader prende '''una decisione condivisa da tutti''', di cui ciascuno si assume la responsabilità

# '''Delega''' — il leader chiede al gruppo di decidere; il controllo spetta ai membri del gruppo

Il livello '''adeguato''' dipende da: (a) '''maturità del gruppo''' — un gruppo poco maturo richiede livelli 1-2, un gruppo molto maturo può operare a livelli 4-5; (b) '''urgenza della decisione''' — l'urgenza sposta verso livelli bassi; (c) '''complessità del problema''' — la complessità sposta verso livelli alti; (d) '''impatto della decisione sui collaboratori''' — impatto alto richiede coinvolgimento.

Il leader magnetico opera con '''flessibilità''' su tutti e cinque i livelli. Il leader non-magnetico tende a bloccarsi su uno stile preferito e a usarlo in tutte le situazioni — con risultati disastrosi in quelle che richiederebbero uno stile diverso.

=== 12.5 Le dieci regole d'oro della motivazione ===

Il Paret Method ha codificato dieci regole operative della motivazione — che il leader/coach magnetico applica '''costantemente''' nelle interazioni con i propri collaboratori:

# '''Motivare le decisioni''' — spiegare sempre '''perché''' si è deciso in un certo modo, mai imporre senza motivazione

# '''Grazie al collaboratore''' — il riconoscimento esplicito è '''precondizione''' della motivazione durevole

# '''Valorizzazione''' — evidenziare i punti forti dei collaboratori, non solo i punti deboli

# '''Azione concreta propositiva''' — «''mai dire no''» — sostituire ogni «no» con «''tu che cosa proponi?''», «''quali obiettivi possiamo porci?''», «''come pensi di farcela?''»

# '''Principi di Management''' — mantenere i principi generali sopra le eccezioni particolari

# '''Esempio''' — il leader magnetico '''incarna''' ciò che chiede ai collaboratori (v. sezione IV, catena magnetica)

# '''Miglioramento continuo''' — richiedere sempre un piccolo avanzamento sopra quanto già ottenuto

# '''Coaching''' — usare le strutture del coaching quotidiano (v. [[Portare il coaching in azienda]] §6) invece del comando classico

# '''Obiettivi''' — obiettivi '''chiari, misurabili, raggiungibili, sfidanti''' — di cui il collaboratore possa essere fiero

# '''Feedback''' — feedback ai livelli 4-5 (v. [[Portare il coaching in azienda]] §6.5) — mai ai livelli 1-2

Il pattern strutturale delle dieci regole è '''anti-direttivo''': ogni regola sposta il locus di controllo dal leader al collaboratore. Il leader magnetico '''restituisce continuamente al collaboratore''' la responsabilità del suo lavoro — con questo, sviluppa il collaboratore stesso e libera la propria attenzione per il lavoro sistemico.

=== 12.6 La gestione del consenso ===

La '''gestione del consenso''' è la capacità del leader di creare l'adesione dei collaboratori a decisioni che questi non avrebbero preso spontaneamente. Il Paret Method distingue nove leve operative (dalla dispensa 2003):

# '''Prima impressione''' — il momento iniziale della relazione determina in larga parte la traiettoria successiva

# '''Contatore''' — capacità di '''bilanciare''' argomenti pro e contro senza mai polarizzarsi eccessivamente

# '''Cambiamenti''' — introdurre piccoli cambiamenti frequenti abitua il gruppo alla flessibilità

# '''Due facce''' — riconoscere sempre '''entrambi i lati''' di ogni questione prima di prendere posizione

# '''Un'idea per volta''' — non sovraccaricare il collaboratore/gruppo con troppe informazioni simultanee

# '''Particolare''' — usare esempi concreti particolari invece che astrazioni generali

# '''Scelta''' — offrire sempre '''almeno due opzioni''' — la scelta binaria è la forma minima di rispetto per l'autonomia

# '''Ammirazione''' — esprimere ammirazione autentica per un aspetto del collaboratore prima di ogni richiesta

# '''Alternativa''' — quando si nega una richiesta, offrire sempre '''un'alternativa concreta'''

Queste leve non sono manipolatorie: sono '''grammatica del rispetto''' — permettono al leader di ottenere il consenso senza forzare la volontà dei collaboratori. Il leader magnetico integra queste leve con la propria Presenza (sezioni I-IV) — l'effetto è che i collaboratori '''vogliono''' seguire il leader, non semplicemente obbediscono.

=== 12.7 Il leader come vessillo tribale ===

L'osservazione più densa della registrazione OSMO Torino (giugno 2026, file DJI_0060) tocca il cuore della Leadership magnetica applicata al Business:

<blockquote>«''Sei fedele al capo — sei fedele a una cosa, un rappresentante di un'azienda che in sé stesso è un suo vessillo, una sua forza''»</blockquote>

Il termine '''vessillo''' è tecnicamente preciso: non è il capo che «''comanda''» — è il capo che '''incarna simbolicamente''' l'azienda. I collaboratori non seguono un individuo: seguono ciò che quell'individuo '''rappresenta''' in quanto figura tribale. La distinzione è cruciale per capire perché la Leadership magnetica funziona:

* Il leader-comandante '''richiede obbedienza''' — ottiene compliance minimale

* Il leader-vessillo '''suscita fedeltà''' — ottiene coinvolgimento profondo

Il vessillo non è un'idea astratta: è '''un corpo particolare''' — la voce del leader, la sua postura, il suo sguardo, la sua storia personale, la ritualità pubblica che ha costruito attorno a sé. Il Corso Aziendale 2 Giorni (v. [[Business Coaching magnetico]] §3) lavora esattamente su queste dimensioni: costruire il leader come vessillo attraverso presenza corporea, sguardo magnetico, voce magnetica, e — sistemicamente — attraverso i nove elementi del [[Primal Branding e Creation Story nel Paret Method|Primal Code]].

Il caso paradigmatico ricorrente nella narrativa del corso è '''Gianni Agnelli''': «''era riuscito a creare un mito''» che ha portato «''centinaia di migliaia di persone al funerale''». Il mito Agnelli non era sostenuto dalla perfezione morale della persona — era sostenuto dalla '''qualità simbolica''' che quel corpo particolare aveva assunto nell'immaginario collettivo italiano. Questa è la potenza specifica del leader come vessillo — e questa è la trasformazione che il Business Coaching magnetico rende possibile per il proprio cliente.

== Vedi anche ==

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 Nella visione della Scuola, '''l'organizzazione del futuro''' è quella che sa far crescere simultaneamente '''persone, attenzione, senso e capacità di azione'''. Il risultato è un ambiente più coerente, più motivato, più creativo e più capace di affrontare la complessità senza perdere il proprio centro.
+== XII. Manager e Leader — il quadro classico integrato ==
+Le sezioni precedenti descrivono la '''leadership magnetica''' come dispositivo di trasmissione fenomenologica — atmosfera personale del leader, sincronizzazione del gruppo, catena magnetica, oratoria. Questa sezione articola il quadro dove la Leadership magnetica si '''innesta''' sul repertorio classico della teoria della leadership manageriale, integrando i concetti che il dr. Marco Paret ha elaborato tra il 2001 e il 2011 nelle dispense didattiche interne (''Leadership dispensa'' 2003, ''APPUNTI DI VIP COACHING'' 2007). La Leadership magnetica '''non sostituisce''' questi concetti — li '''radica''' nella dimensione della Presenza.
+=== 12.1 Manager vs Leader — la distinzione essenziale ===
+Il quadro codificato nella dispensa 2003 distingue nettamente '''Manager''' e '''Leader''', pur riconoscendo che le due figure possono coincidere nella stessa persona:
+; Il Manager
+: La legittimazione del suo ruolo '''proviene direttamente dai livelli superiori''' della gerarchia — riceve un'INVESTITURA FORMALE. La sua autorità è '''strutturale''': deriva dal ruolo che ricopre, non dalla persona che è.
+; Il Leader
+: Riceve la sua autorità '''direttamente dal gruppo''' cui appartiene, attraverso MECCANISMI DI CONSENSO che vanno '''al di là di qualsiasi sistema normativo'''. La sua autorità è '''carismatica''': deriva dalla persona che è, non dal ruolo formale.
+Il principio operativo cardine: '''non sempre un Manager è un buon Leader — non sempre un buon Leader è un Manager'''. Il livello di eccellenza dell'organizzazione dipende da quanto le due figure convergono nella stessa persona o da quanto la struttura di potere formale (Manager) sostiene la struttura di consenso spontaneo (Leader).
+=== 12.2 Le tre fonti della leadership — Potere, Carisma, Presenza ===
+La teoria classica identifica '''due fonti''' della leadership:
+* '''Potere''' — in un rapporto sociale, «''la possibilità di far prevalere la propria volontà su quella degli altri''». È la dimensione '''strutturale''' del comando.
+* '''Carisma''' — «''straordinarietà, dono soprannaturale, innata capacità di comando, presa sul pubblico, forza di persuasione''». È la dimensione '''personale-magica''' del comando.
+La Leadership magnetica del Paret Method '''aggiunge una terza fonte''' — la '''Presenza''' (v. sezioni I-IV) — che nella teoria classica era genericamente inclusa nel Carisma. Il contributo specifico del Paret Method è distinguere la Presenza dal Carisma:
+* Il Carisma è '''dono innato''' — o si ha o non si ha
+* La Presenza è '''sviluppabile''' con pratica sostenuta di tecniche magnetiche (Self Perception, [[Sguardo Magnetico]], [[Postura magnetica]], LuxMind)
+Questo passaggio è '''pedagogicamente decisivo''': se il Carisma è dote della nascita, la Leadership non è insegnabile; se la Presenza è coltivabile, la Leadership diventa '''insegnabile''' — è ciò che rende operativo il Corso Aziendale 2 Giorni e i percorsi individuali di [[Business Coaching magnetico]].
+=== 12.3 La griglia manageriale — i cinque stili ===
+La '''griglia manageriale''' formalizzata da Blake e Mouton negli anni '60 distingue cinque stili di leadership sulla base di due assi (attenzione ai risultati / attenzione alle persone). Il dr. Paret ha integrato questa griglia nel proprio strumentario didattico già nel 2003:
+; 1.1 — "Non mi disturbate"
+: Il leader non fa pressione sul gruppo. Ritiene che sia inutile spendere energie per far lavorare le persone. Considera lavoratori e direzione come '''fonte di problemi insolubili''' e giustifica così il proprio scarso impegno. È lo stile del leader dimissionario ''de facto''.
+; 1.9 — "Vogliamoci bene"
+: Il leader mette molto impegno, ma lo concentra '''sulle necessità e sui bisogni del gruppo''' più che sui compiti da svolgere. Convinto che le buone relazioni interpersonali portino automaticamente a buoni risultati organizzativi. È lo stile del leader relazionale puro — piace, ma spesso non produce risultati.
+; 9.1 — "L'efficienza innanzi tutto"
+: L'opposto del precedente: '''massima attenzione all'efficienza''' delle operazioni. L'elemento umano deve interferire al minimo — i collaboratori si adattano alle esigenze organizzative. È lo stile del leader produttivistico puro — porta risultati nel breve, brucia le persone nel lungo.
+; 9.9 — "Lavoriamo insieme"
+: Il lavoro è '''risultato del coinvolgimento''' delle persone nell'attività del gruppo: interessi comuni, obiettivi comuni, rispetto reciproco e fiducia. Le tensioni sono affrontate '''con franchezza''' per risolvere insieme i problemi personali e organizzativi. È lo stile ideale — richiede alta maturità del leader e del gruppo.
+; 5.5 — "Bilanciato"
+: Il leader ritiene che il buon andamento sia determinato dall''''equilibrio''' tra necessità del lavoro e soddisfazione individuale. Il suo obiettivo implicito è «''sopravvivere tra i due poli''». Stile prudente ma sostenibile.
+Il coach magnetico che accompagna un leader C-level '''non impone''' un particolare stile — riconosce quello attuale del cliente e '''sviluppa gradualmente''' il movimento verso lo stile 9.9, tenendo conto della cultura d'impresa (v. [[Portare il coaching in azienda]] §7) e della fase di sviluppo del gruppo.
+=== 12.4 La leadership situazionale — i cinque livelli decisionali ===
+La '''leadership situazionale''' (Hersey/Blanchard) distingue cinque livelli di decisione in funzione del grado di coinvolgimento del gruppo. Il Paret Method la integra come '''repertorio operativo''' del leader:
+# '''Direzione''' — il leader '''comunica al gruppo decisioni già prese''' senza consultazione preventiva
+# '''Contributo''' — il leader '''sollecita contributi''' dal gruppo e li ascolta prima di decidere autonomamente
+# '''Dialogo''' — il leader '''discute ogni problema''' con il gruppo prima di prendere la decisione
+# '''Collaborazione''' — il leader prende '''una decisione condivisa da tutti''', di cui ciascuno si assume la responsabilità
+# '''Delega''' — il leader chiede al gruppo di decidere; il controllo spetta ai membri del gruppo
+Il livello '''adeguato''' dipende da: (a) '''maturità del gruppo''' — un gruppo poco maturo richiede livelli 1-2, un gruppo molto maturo può operare a livelli 4-5; (b) '''urgenza della decisione''' — l'urgenza sposta verso livelli bassi; (c) '''complessità del problema''' — la complessità sposta verso livelli alti; (d) '''impatto della decisione sui collaboratori''' — impatto alto richiede coinvolgimento.
+Il leader magnetico opera con '''flessibilità''' su tutti e cinque i livelli. Il leader non-magnetico tende a bloccarsi su uno stile preferito e a usarlo in tutte le situazioni — con risultati disastrosi in quelle che richiederebbero uno stile diverso.
+=== 12.5 Le dieci regole d'oro della motivazione ===
+Il Paret Method ha codificato dieci regole operative della motivazione — che il leader/coach magnetico applica '''costantemente''' nelle interazioni con i propri collaboratori:
+# '''Motivare le decisioni''' — spiegare sempre '''perché''' si è deciso in un certo modo, mai imporre senza motivazione
+# '''Grazie al collaboratore''' — il riconoscimento esplicito è '''precondizione''' della motivazione durevole
+# '''Valorizzazione''' — evidenziare i punti forti dei collaboratori, non solo i punti deboli
+# '''Azione concreta propositiva''' — «''mai dire no''» — sostituire ogni «no» con «''tu che cosa proponi?''», «''quali obiettivi possiamo porci?''», «''come pensi di farcela?''»
+# '''Principi di Management''' — mantenere i principi generali sopra le eccezioni particolari
+# '''Esempio''' — il leader magnetico '''incarna''' ciò che chiede ai collaboratori (v. sezione IV, catena magnetica)
+# '''Miglioramento continuo''' — richiedere sempre un piccolo avanzamento sopra quanto già ottenuto
+# '''Coaching''' — usare le strutture del coaching quotidiano (v. [[Portare il coaching in azienda]] §6) invece del comando classico
+# '''Obiettivi''' — obiettivi '''chiari, misurabili, raggiungibili, sfidanti''' — di cui il collaboratore possa essere fiero
+# '''Feedback''' — feedback ai livelli 4-5 (v. [[Portare il coaching in azienda]] §6.5) — mai ai livelli 1-2
+Il pattern strutturale delle dieci regole è '''anti-direttivo''': ogni regola sposta il locus di controllo dal leader al collaboratore. Il leader magnetico '''restituisce continuamente al collaboratore''' la responsabilità del suo lavoro — con questo, sviluppa il collaboratore stesso e libera la propria attenzione per il lavoro sistemico.
+=== 12.6 La gestione del consenso ===
+La '''gestione del consenso''' è la capacità del leader di creare l'adesione dei collaboratori a decisioni che questi non avrebbero preso spontaneamente. Il Paret Method distingue nove leve operative (dalla dispensa 2003):
+# '''Prima impressione''' — il momento iniziale della relazione determina in larga parte la traiettoria successiva
+# '''Contatore''' — capacità di '''bilanciare''' argomenti pro e contro senza mai polarizzarsi eccessivamente
+# '''Cambiamenti''' — introdurre piccoli cambiamenti frequenti abitua il gruppo alla flessibilità
+# '''Due facce''' — riconoscere sempre '''entrambi i lati''' di ogni questione prima di prendere posizione
+# '''Un'idea per volta''' — non sovraccaricare il collaboratore/gruppo con troppe informazioni simultanee
+# '''Particolare''' — usare esempi concreti particolari invece che astrazioni generali
+# '''Scelta''' — offrire sempre '''almeno due opzioni''' — la scelta binaria è la forma minima di rispetto per l'autonomia
+# '''Ammirazione''' — esprimere ammirazione autentica per un aspetto del collaboratore prima di ogni richiesta
+# '''Alternativa''' — quando si nega una richiesta, offrire sempre '''un'alternativa concreta'''
+Queste leve non sono manipolatorie: sono '''grammatica del rispetto''' — permettono al leader di ottenere il consenso senza forzare la volontà dei collaboratori. Il leader magnetico integra queste leve con la propria Presenza (sezioni I-IV) — l'effetto è che i collaboratori '''vogliono''' seguire il leader, non semplicemente obbediscono.
+=== 12.7 Il leader come vessillo tribale ===
+L'osservazione più densa della registrazione OSMO Torino (giugno 2026, file DJI_0060) tocca il cuore della Leadership magnetica applicata al Business:
+<blockquote>«''Sei fedele al capo — sei fedele a una cosa, un rappresentante di un'azienda che in sé stesso è un suo vessillo, una sua forza''»</blockquote>
+Il termine '''vessillo''' è tecnicamente preciso: non è il capo che «''comanda''» — è il capo che '''incarna simbolicamente''' l'azienda. I collaboratori non seguono un individuo: seguono ciò che quell'individuo '''rappresenta''' in quanto figura tribale. La distinzione è cruciale per capire perché la Leadership magnetica funziona:
+* Il leader-comandante '''richiede obbedienza''' — ottiene compliance minimale
+* Il leader-vessillo '''suscita fedeltà''' — ottiene coinvolgimento profondo
+Il vessillo non è un'idea astratta: è '''un corpo particolare''' — la voce del leader, la sua postura, il suo sguardo, la sua storia personale, la ritualità pubblica che ha costruito attorno a sé. Il Corso Aziendale 2 Giorni (v. [[Business Coaching magnetico]] §3) lavora esattamente su queste dimensioni: costruire il leader come vessillo attraverso presenza corporea, sguardo magnetico, voce magnetica, e — sistemicamente — attraverso i nove elementi del [[Primal Branding e Creation Story nel Paret Method|Primal Code]].
+Il caso paradigmatico ricorrente nella narrativa del corso è '''Gianni Agnelli''': «''era riuscito a creare un mito''» che ha portato «''centinaia di migliaia di persone al funerale''». Il mito Agnelli non era sostenuto dalla perfezione morale della persona — era sostenuto dalla '''qualità simbolica''' che quel corpo particolare aveva assunto nell'immaginario collettivo italiano. Questa è la potenza specifica del leader come vessillo — e questa è la trasformazione che il Business Coaching magnetico rende possibile per il proprio cliente.
 == Vedi anche ==